在旧日“江湖”，中国的医药企业家多是保守和内敛，但是在当今市场的大潮中，任劳任怨的企业家已经无法应付突如其来的风风雨雨，行业呼唤真正能带领企业冲锋陷阵的“擎天柱”。
越激烈的竞争，越能造就具有个性的企业家，以自己的个性带动企业的发展。能够成为行业“大佬”的企业家们性格各异，但他们都具有共同的标签：自信。只有自信的企业家才配得上个性的表现，也只有自信的企业才能成为智慧的企业。而自信的基石，正是基于对行业落后之处的清醒认识，以及改变的决心。这样的自信不仅仅是对过往否定，也是对定见的不屑，因为“擎天柱”想要做的是闯出一条自己的路，而这条路才是中国医药企业真正的未来。
冰雪春风送传奇泯然一笑任平生
[领袖人物]郝伟哲（哈药集团董事长、党委书记）
[经典语录]哈药集团要谋势，一谋市场之势，二谋资源之势，三谋文化之势。
[领袖时刻]哈药集团三精制药输液车间是一个月产几万箱输液的车间，在生产的各工序中，经在线检测会从中淘汰不合格产品，这样同时也就淘汰了一定数量的输液瓶。许多厂家将这类输液瓶回收再利用，理由很简单：输液瓶是合格的。但是郝伟哲却另有想法：经过处理的瓶子，其质量必定有所下降，绝不能回收利用。
郝伟哲这个人一直很低调，但他执掌的企业却很高调。哈药集团——这个连续数年雄踞中国制药工业榜首的企业在中国如雷贯耳，雄霸制药业头把交椅，是荣耀也是责任。
郝伟哲自2005年10月开始担任哈药集团董事长，他在保持哈药集团持续领先的同时，也保持着自己独立冷静的思考。
在中国医药行业里，很多集团企业存在着一定的“共性”问题，如不能充分发挥集团的整体优势；下属企业良莠不齐，战斗能力不能被有效整合等，从而致使这些大集团不仅没能快速成长，反而还背上了不少负担。
同样作为大集团的哈药也面临同样的问题，哈药集团能否再发展？按照郝伟哲的惯用逻辑，“自己出题必须自己回答”，他给出的答案是：一定要发展，方法只有一个——颠覆自我。
在2009年，哈药集团重点企业管理层调整顺利完成。三精制药、制药六厂、中药公司、医药公司、哈药生物等领导班子进行了重新调配。如此大的调整，在哈药集团是史无前例的。郝伟哲认为：“通过深度调整，不仅使一些精干人才大显身手，也使集团公司的组织架构更加紧凑、结构更加结实、布局更加合理，企业执行力显著提升。”
哈药的战略调整彻底改变了大家一般印象中“仿制药+广告轰炸”的策略，逐渐调整了产业结构，实现了“十一五”期间营业收入翻一番的目标。
展望“十二五”，医药行业的兼并整合风起云涌，而哈药的掌舵人郝伟哲保持着一贯的自信：“哈药系不担心被收编，哈药集团下属企业都攥得很紧。”
作为集团型企业，全新的哈药坚持内涵式增长与外延式扩张并举，工商产业一体化集群发展，打造世界级大众药物生产流通基地。哈药力争在“十二五”期间，努力建设成为“创新型世界级新哈药”。
我自狂歌向天笑长袖善舞为谁雄
[领袖人物]宋志平（国药集团董事长）
[经典语录]迈向新的产业的时候，要用创新的思路。创新不止是技术创新，更重要的是思想、系统和模式的创新。
[领袖时刻]宋志平一接手国药集团，便拿出了自己行业领袖的战略素养，以雷霆之势，拿下了上药、华润都垂涎的上海医工院，在央企“5进3”中走出了完美一步，也为国药在“三国杀”的竞争中占得先机。
身兼两大央企董事长之位的宋志平个性张扬，有魄力，此前一直从事建筑方面的工作，具有丰富的管理经验，尤其是在公司重组和资本市场方面能力很强。
2002年元月，宋志平受命担任中国新型建筑材料集团公司（2003年更名中国建材集团）总经理。此时的中新集团战略不清晰，业务分散，没有规模效益，竞争力差，最重要的问题是负债多，逾期债务32亿元，面临法院封门的危险。
宋志平以战略著称，上任伊始他就抓住两件大事：一是以清晰的发展战略，对集团准确定位，明确发展方向与发展方式；二是通过大规模资产与债务重组，妥善解决32亿元的逾期债务，优化了集团的发展环境。战略上的重大调整，使公司起死回生。
在建材领域，宋志平还提出了“联合重组”的观点——有中国特色的并购：通过并购，达到一个双赢、多赢和共赢的局面，大家共同分享经营的果实。
在并购方面长袖善舞的宋志平，在医药领域也掀起了巨大的波澜。在宋志平接手之前，郑鸿时代的国药是纯粹的商业企业，虽然布局广阔，但由于商业本身低利润，国药流动资金匮乏，无力展开产业链的整合，而企业值钱的东西无非就是仓库和汽车。
在工商并举还未流行的时候，宋志平早就意识到工业的重要。在宋志平对国药的设计中，医药研究是国药目前必须重点弥补的一环——“只有医药研究进入，国药才有可能成为中国最大的医药健康平台”。“现在国药80%的利润来自商业，如果能在研发和工业上有进步，那国药的整体实力就不可同日而语了。”正是在宋志平的坚持下，国资委同意把上海医工院并入国药集团，从而完成了国药工业板块最重要的一块拼图。
在国药的传统强项——商业领域，国药也掀起了少有的并购热潮。在连续的并购之后，到今年4月初，国药已基本完成全国除西藏之外的省市自治区的网络建设。
根据国药的规划，接下来的重点是，依托各个省公司进行地级市网络的完善，预计在今年底完成2/3的目标，在2012年底完成全国医药分销网络的布局。
三分归一成一统上海滩头香江梦
[领袖人物]吕明方（上药集团董事长）
[经典语录]未来地方国企也有整合央企的可能性。
[领袖时刻]相比华润、国药，上药在商业上的优势主要集中于华东地区，在全国的布局尚未形成局部优势。面对医药商业整合的大势，吕明方审时度势，大手笔以40亿对中信医药的并购，实现了上药过长江的壮举，一举打入了北京市场。此次并购，更是创造了国内最大规模医药商业并购的纪录。
吕明方，这位出身“上实系”的新上药掌门人，毕业于复旦大学，亦有香港中文大学的会计硕士学位。不同于一般上海国企企业家的内敛与保守，今年54岁的吕明方健谈而直率，显得颇为精明强干。
在其麾下，从上实集团正式入主上海医药开始整合上海医药行业起，吸收合并上实医药和中西药业，整合上药集团、上海上实发行股份旗下其他医药资产，这场涉及资产规模达300亿元的重组历时20个月。
作为新上药的领航者，吕明方面对的是一个人心涣散的公司。在上实进入上海医药之前，“老上药”已经三四年没有开过董事会，员工连续多年没有加过工资。一些干部欠缺责任心责任感，要么搞起小金库，要么在外兼职。
接手新上药以后，吕明方力主人事改革，改变了上药的官僚作风。他先向两个集团副总裁说了“拜拜”，实现了财务总监轮换机制；之后，管理团队完全市场化产生，充分营造了股东创造价值的理念和氛围。重组以来，管理层的薪酬明显增长了，普通员工的薪酬也达到20%以上的增长。“虽然我们还有不少国企的痕迹，但是机制变了。”
重新上路的新上药开启了并购大幕。2010年，新上药先后收购福建省医药公司、山东商联等多家公司，以加强在华东地区的优势；收购众协医药，布局高端医药直销领域；收购广州中山医药、中信医药和爱心伟业，实现华南及华北地区分销网络的布局，新上药对国药一家独大的局面虎视眈眈。
并购的根本是比拼资金，为了实现更远大的目标，上药决定立刻启动赴香港上市。新上药的规模之大，一时间成为全球最大的医药IPO，成功获得147亿元人民币的融资，为未来并购打下了坚实的基础。
“投资者非常看好上海医药具有唯一性的独特经营模式，也就是工商一体化的全产业链，这是上海医药区别于竞争对手的最大优势。”谈到新上药在香港的成功上市时，吕明方如此表示。
随着IPO的完成，上药加速了在工业和商业方面的布局。诚然，相比华润和国药，吕明方领军的新上药显然缺乏央企的资源，但绝对不可小觑。
