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媒体报道

医药行业大佬个性激进

发表于:2011-07-11 08:47  浏览次数:

    中国医药行业已经步入到飞速发展的时期,在这样一个竞争激烈、贴身肉搏的时代,任何疏忽都会遭遇最彻底的滑铁卢。商业模式、市场份额的比拼和追赶,已经对企业的管理者提出了极高的要求。

    在旧日“江湖”,中国的医药企业家多是保守和内敛,但是在当今市场的大潮中,任劳任怨的企业家已经无法应付突如其来的风风雨雨,行业呼唤真正能带领企业冲锋陷阵的“擎天柱”。

    越激烈的竞争,越能造就具有个性的企业家,以自己的个性带动企业的发展。能够成为行业“大佬”的企业家们性格各异,但他们都具有共同的标签:自信。只有自信的企业家才配得上个性的表现,也只有自信的企业才能成为智慧的企业。而自信的基石,正是基于对行业落后之处的清醒认识,以及改变的决心。这样的自信不仅仅是对过往否定,也是对定见的不屑,因为“擎天柱”想要做的是闯出一条自己的路,而这条路才是中国医药企业真正的未来。

    冰雪春风送传奇泯然一笑任平生

    [领袖人物]郝伟哲(哈药集团董事长、党委书记)

    [经典语录]哈药集团要谋势,一谋市场之势,二谋资源之势,三谋文化之势。

    [领袖时刻]哈药集团三精制药输液车间是一个月产几万箱输液的车间,在生产的各工序中,经在线检测会从中淘汰不合格产品,这样同时也就淘汰了一定数量的输液瓶。许多厂家将这类输液瓶回收再利用,理由很简单:输液瓶是合格的。但是郝伟哲却另有想法:经过处理的瓶子,其质量必定有所下降,绝不能回收利用。

    郝伟哲这个人一直很低调,但他执掌的企业却很高调。哈药集团——这个连续数年雄踞中国制药工业榜首的企业在中国如雷贯耳,雄霸制药业头把交椅,是荣耀也是责任。

    郝伟哲自2005年10月开始担任哈药集团董事长,他在保持哈药集团持续领先的同时,也保持着自己独立冷静的思考。

    在中国医药行业里,很多集团企业存在着一定的“共性”问题,如不能充分发挥集团的整体优势;下属企业良莠不齐,战斗能力不能被有效整合等,从而致使这些大集团不仅没能快速成长,反而还背上了不少负担。

    同样作为大集团的哈药也面临同样的问题,哈药集团能否再发展?按照郝伟哲的惯用逻辑,“自己出题必须自己回答”,他给出的答案是:一定要发展,方法只有一个——颠覆自我。

    在2009年,哈药集团重点企业管理层调整顺利完成。三精制药、制药六厂、中药公司、医药公司、哈药生物等领导班子进行了重新调配。如此大的调整,在哈药集团是史无前例的。郝伟哲认为:“通过深度调整,不仅使一些精干人才大显身手,也使集团公司的组织架构更加紧凑、结构更加结实、布局更加合理,企业执行力显著提升。”

    哈药的战略调整彻底改变了大家一般印象中“仿制药+广告轰炸”的策略,逐渐调整了产业结构,实现了“十一五”期间营业收入翻一番的目标。

    展望“十二五”,医药行业的兼并整合风起云涌,而哈药的掌舵人郝伟哲保持着一贯的自信:“哈药系不担心被收编,哈药集团下属企业都攥得很紧。

    作为集团型企业,全新的哈药坚持内涵式增长与外延式扩张并举,工商产业一体化集群发展,打造世界级大众药物生产流通基地。哈药力争在“十二五”期间,努力建设成为“创新型世界级新哈药”。

    我自狂歌向天笑长袖善舞为谁雄

    [领袖人物]宋志平(国药集团董事长)

    [经典语录]迈向新的产业的时候,要用创新的思路。创新不止是技术创新,更重要的是思想、系统和模式的创新。

    [领袖时刻]宋志平一接手国药集团,便拿出了自己行业领袖的战略素养,以雷霆之势,拿下了上药、华润都垂涎的上海医工院,在央企“5进3”中走出了完美一步,也为国药在“三国杀”的竞争中占得先机。

    身兼两大央企董事长之位的宋志平个性张扬,有魄力,此前一直从事建筑方面的工作,具有丰富的管理经验,尤其是在公司重组和资本市场方面能力很强。

    2002年元月,宋志平受命担任中国新型建筑材料集团公司(2003年更名中国建材集团)总经理。此时的中新集团战略不清晰,业务分散,没有规模效益,竞争力差,最重要的问题是负债多,逾期债务32亿元,面临法院封门的危险。

    宋志平以战略著称,上任伊始他就抓住两件大事:一是以清晰的发展战略,对集团准确定位,明确发展方向与发展方式;二是通过大规模资产与债务重组,妥善解决32亿元的逾期债务,优化了集团的发展环境。战略上的重大调整,使公司起死回生。

    在建材领域,宋志平还提出了“联合重组”的观点——有中国特色的并购:通过并购,达到一个双赢、多赢和共赢的局面,大家共同分享经营的果实。

    在并购方面长袖善舞的宋志平,在医药领域也掀起了巨大的波澜。在宋志平接手之前,郑鸿时代的国药是纯粹的商业企业,虽然布局广阔,但由于商业本身低利润,国药流动资金匮乏,无力展开产业链的整合,而企业值钱的东西无非就是仓库和汽车。

    在工商并举还未流行的时候,宋志平早就意识到工业的重要。在宋志平对国药的设计中,医药研究是国药目前必须重点弥补的一环——“只有医药研究进入,国药才有可能成为中国最大的医药健康平台”。“现在国药80%的利润来自商业,如果能在研发和工业上有进步,那国药的整体实力就不可同日而语了。”正是在宋志平的坚持下,国资委同意把上海医工院并入国药集团,从而完成了国药工业板块最重要的一块拼图。

    在国药的传统强项——商业领域,国药也掀起了少有的并购热潮。在连续的并购之后,到今年4月初,国药已基本完成全国除西藏之外的省市自治区的网络建设。

    根据国药的规划,接下来的重点是,依托各个省公司进行地级市网络的完善,预计在今年底完成2/3的目标,在2012年底完成全国医药分销网络的布局。

    三分归一成一统上海滩头香江梦

    [领袖人物]吕明方(上药集团董事长)

    [经典语录]未来地方国企也有整合央企的可能性。

    [领袖时刻]相比华润、国药,上药在商业上的优势主要集中于华东地区,在全国的布局尚未形成局部优势。面对医药商业整合的大势,吕明方审时度势,大手笔以40亿对中信医药的并购,实现了上药过长江的壮举,一举打入了北京市场。此次并购,更是创造了国内最大规模医药商业并购的纪录。

    吕明方,这位出身“上实系”的新上药掌门人,毕业于复旦大学,亦有香港中文大学的会计硕士学位。不同于一般上海国企企业家的内敛与保守,今年54岁的吕明方健谈而直率,显得颇为精明强干。

    在其麾下,从上实集团正式入主上海医药开始整合上海医药行业起,吸收合并上实医药和中西药业,整合上药集团、上海上实发行股份旗下其他医药资产,这场涉及资产规模达300亿元的重组历时20个月。

    作为新上药的领航者,吕明方面对的是一个人心涣散的公司。在上实进入上海医药之前,“老上药”已经三四年没有开过董事会,员工连续多年没有加过工资。一些干部欠缺责任心责任感,要么搞起小金库,要么在外兼职。

    接手新上药以后,吕明方力主人事改革,改变了上药的官僚作风。他先向两个集团副总裁说了“拜拜”,实现了财务总监轮换机制;之后,管理团队完全市场化产生,充分营造了股东创造价值的理念和氛围。重组以来,管理层的薪酬明显增长了,普通员工的薪酬也达到20%以上的增长。“虽然我们还有不少国企的痕迹,但是机制变了。”

    重新上路的新上药开启了并购大幕。2010年,新上药先后收购福建省医药公司、山东商联等多家公司,以加强在华东地区的优势;收购众协医药,布局高端医药直销领域;收购广州中山医药、中信医药和爱心伟业,实现华南及华北地区分销网络的布局,新上药对国药一家独大的局面虎视眈眈。

    并购的根本是比拼资金,为了实现更远大的目标,上药决定立刻启动赴香港上市。新上药的规模之大,一时间成为全球最大的医药IPO,成功获得147亿元人民币的融资,为未来并购打下了坚实的基础。

    “投资者非常看好上海医药具有唯一性的独特经营模式,也就是工商一体化的全产业链,这是上海医药区别于竞争对手的最大优势。”谈到新上药在香港的成功上市时,吕明方如此表示。

    随着IPO的完成,上药加速了在工业和商业方面的布局。诚然,相比华润和国药,吕明方领军的新上药显然缺乏央企的资源,但绝对不可小觑。

 



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